Socrate-Dionysos

Une décision qui relance l'hypothèse d'une séparation entre les activités professionnelles et grand public. Cette option a les faveurs de nombreux analystes financiers, mais Carly Fiorina l'a toujours rejetée. De même, la délicate fusion avec Compaq en 2002 n'avait pas répondu aux attentes des actionnaires... autre hypothèse : la séparation de l'activité de fabrication d'imprimante (la plus profitable) du reste des métiers de l'entreprise. Une nouvelle stratégie s'imposerait pour le groupe et surtout dans un contexte de forte concurrence sur le marché des PC qui a "contraint" IBM à vendre cette activité au chinois Lenovo... HP perd toujours des parts de marché sur ce segment tout comme dans le secteur des serveurs au profit de DELL et IBM. La Présidente du Conseil d'admistration, Patricia Dunn, faisait savoir qu'Hewlett-Packard avait "besoin d'un PDG plus impliqué dans l'exécution opérationnelle". Ce qui donnait du crédit à certaines analyses de l'alternative stratégique à laquelle se trouvait confronté HP : "[Carly Fiorina] a échoué à combiner les services et les lignes de produits, logicielle et matérielle : il faudra qu'HP établisse ce type de liens, ou bien se débarasse de ce qui n'engendre pas des profits".

 

> Les chiffres du rapport annuel 2004 montrent clairement que les deux branches les plus profitables du groupe sont les services aux entreprises (CA 13,78 milliards de $, bénefices 1,26 millards et 17% du CA global) Imaging and Printing Group (CA 24,2 milliards de $, bénéfices 3,85 milliards et 30 % du CA global). Ce qui va dans le sens d'un éclatement de l'entreprise proposé par un analyste de Merrill Lynch comme le rapporte un article des Echos du 11 février 2005 : "Sa logique est purement boursière. Selon lui, la valeur actuelle d'HP n'est pas supérieure à celle d'une division d'imprimante indépendante." ; mais comme le fait remarquer Michel Ktitareff dans son article, cette proposition comme d'autres ne proposent que des solutions purement financières... Si l'on ne peut contester qu'Hewlett-Packard n'a pa su tenir les promesses de sa fusion avec Compaq, et que la société qui se voulait un "groupe informatique global" peine à obtenir de bon résultats dans toutes ses activités ("la rentabilité des autres divisions est très inférieure à celle des spécialistes correspondants"), le découpage et la vente ne sont pas des fatalités. Il restait alors à HP à trouver une stratégie capable de rendre son modèle de "groupe informatique global" créateur de valeur : croissance et rentabilité...

Le 29 mars 2005 c'est un "dirigeant confirmé", Mark Hurd que choisi le Conseil d'administration de Hewlett-Packard. A peine arrivé, le nouveau PDG a jugé utile de préciser qu'il était "prématuré d'envisager une scission de la rentable division d'imprimantes préconisée par bon nombre d'investisseurs et d'analystes. " et qu'il préférait "analyser la situation avant de tirer des conclusions aussi hâtives que celle-là". Un article des Echos du 31 mars 2005 permet d'éclairer le choix de ce candidat : "(...) la raison profonde de sa nomination réside dans sa capacité à définir puis à appliquer une stratégie, jusque dans ses moindres détails. Ses partisants soulignent qu'il sait à la fois remotiver des équipes, prendre des décisions difficiles et tirer des synergies de structures apparement hétéroclites". Cette nomination semble avoir séduit les milieux financiers puisque le jour même le titre gagnait près de 10% en Bourse.

 

> Juillet 2005 : annonce d'un plan de suppression de 10% des effectifs. Pour rendre HP plus compétitive la première décision de Mark Hurd, son nouveau PDG, est de rendre son fonctionnement plus efficace et de réduire les coûts structurels (Les Echos du 21/07/2005). Le premier mouvement de cette restructuration concerne des licenciements dans tous les départements de l'entreprise avec pour "objectif d'abaisser les coûts de structure : le chiffre d'affaire par employé est de 530 000 $ par employés, alors qu'il est de 900 000 chez DELL..." ; le second mouvement vise à réorganiser l'entreprise sans toutefois aller dans le sens des analystes (sessions d'actifs, division de la société) mais en redéployant les forces de vente de l'entreprise et les regroupant au sein d'une même division. Ceci, afin de se raprocher des préoccupations des clients et de mieux organiser son "administration" et ses centres de décisions... rendre l'entreprise plus efficace et dégager 1,9 milliards de $ d'économies sur 18 mois.

Suite à l'annonce de ce plan, mi-août, ce sont de bon résultats trimestriels qui rassurent les marchés et font bondir l'action de près de 10% (Les Echos de 18/08/2005). Pour une fois HP surprenait les analystes, tandis que DELL avait annoncé des résultats décevants. Pour autant, les chiffres du leader des PC, ne laissaient pas augurer d'une prochaine crise de ce marché et l'institut d'analyse Gartner révisait à la hausse sa prévision de croissance pour le marché mondial (10% contre 9%). Cependant, ces bon chiffres de HP ne permettait pas d'y voir plus clair sur sa stratégie, et l'accueil favorable des analystes ressemblait plus à "un véritable hommage retrospectif à Carly Fiorina" (Les Echos "Crible" p.30 18/08/2005) qu'à une confiance retrouvée dans la valeur de HP. La valorisation actuelle de Hewlett-Packard autour de 29$ ne reflète que la confiance dans le plan annoncé en juillet dernier par Mark Hurd, qui devrait permettre de faire progresser les résultats de la société sans trop de difficultés.  La question d'une stratégie à long terme assurant croissance et bénéfices se reposera tôt ou tard...

 

Liens utiles :
> Site (en français) de Hewlett-Packard
> Informations "institutionnelles" de Hewltt-Packard
> Rapport annuel 2004 (texte) de Hewlett-Packard (en anglais)
> Le blog militant de l'intersyndicale de HP :
> Le titre en Bourse sur le site du quotidien Les Echos
> Le marché des PC en 2004 (synthèse du bilan publié par le cabinet Gartner)
> le site de Gartner (informations payantes et en anglais)
> Rapport annuel 2004 de Hewlett-Packard (version + "sexy")
> Dossier dans le Journal du Net (mars 2004) "Où en sont les géants de l'industrie informatique ?"
> Analyse du marché des PC à l'époque de la fusion HP-Compaq dans l'Expansion N°665 (juillet-août 2002)

 

> La stratégie identifiée des concurrents : DELL et IBM

DELL qui conforte d'année en année sa place de leader sur le marché des PC, s'intéresse également à l'environnement du poste de travail, aux activités de service (réalise près de 80% de son CA auprès des entreprises) et aux stockages de données... Dans son numéro de décembre 2002 (N°670) L'Expansion revient sur la réussite de DELL, à l'occasion du passage de son fondateur Michael Dell à Paris, et tandis que la société annonçait une volonté de croissance et de diversification : périphériques, ordinateurs de poche, routeurs, services, informatique de loisir... "En moins de vingt ans, ce casseur de prix a hissé son entreprise au rang de premier constructeur informatique mondial, chamboulé la hiérarchie des géants du secteur et poussé Hewlett-Packard et Compaq à s'unir". La volonté affichée de son dirigeant est de doubler le chiffre d'affaire de DELL en 2007 (30 milliards de $ en 2002 et 39 milliards en 2004) en s'appuyant sur la croissance interne... gagner des parts de marché grâce à son modèle éprouvé de vente directe : réduction des coûts, pas d'intermédiaires, pas de stocks, une production à flux tendus.

> Rapport annuel 2004 DELL

 

IBM qui a renforcé ces dernières années ses position dans les services informatiques (rachat de PriceWaterhouseCooper) et son offre de conseil par la mise en oeuvre d'un modèle de services "On demand", s'est désengagé de la construction de PC (vente de la branche au chinois Lenovo) pour s'orienter vers cette stratégie de services informatiques qui offrent des perspectives de croissance importants, notamment sur le segment des PME... le modèle du "On demand" est généralement présenté comme un bon moyen de réduire les coûts sur le terrain des ressources informatiques. Ce type d'offre propose en effet une méthode de tarification des machines et des applications en fonction de leur utilisation et permet aux PME de mieux maîtriser leurs besoins en fonction des usages réels au sein de l'entreprise.

> Rapport annuel 2004 IBM